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La complexité de la comparaison du feedback client au niveau international

Le premier facteur est, dans un certain nombre de cas, les produits commercialisés par les filiales. Prenons l’exemple de l’un de nos clients, parmi les leaders de l’assurance au niveau mondial, dont les filiales ne commercialisent pas toutes les mêmes produits : certaines font de l’IARD (incident, accident, risques divers), d’autres de la Santé ou de l’assurance vie, … et certaines proposent une gamme complète. Dès lors, comment comparer le NPS pour ces différentes filiales alors que leurs services ne sont pas de la même nature et ne peuvent donc pas être ressentis de la même manière dans les différentes filiales ?

Le deuxième facteur est que les moyens mis en œuvre pour recueillir le feedback client peuvent varier d’une filiale à une autre. Or, la façon de mesurer peut impacter les résultats : le moment choisi pour les enquêtes (juste après une interaction ou à froid), la méthodologie de recueil (une question isolée ou au sein d’un questionnaire plus long), la technologie utilisée (un téléconseiller, un serveur vocal, un email, un sms) … autant d’éléments qui varieront peut-être d’une filiale à une autre et qui pourront influer sur les résultats.

Le troisième facteur est peut-être le plus déterminant : les différences culturelles qui engendrent des points de référence totalement différents d’un pays à un autre. Il est clair, pour ceux qui ont déjà mené des études à travers plusieurs pays, que le référentiel de notation n’est pas du tout le même selon les pays et les cultures. Dans certains pays – comme en France – les notes sont plus sévères qu’ailleurs. En outre, la propension à attribuer les notes minimales ou maximales s’avère également variable d’un pays à l’autre. Les Américains attribueront ainsi plus facilement un 10/10 que d’autres cultures.

En conclusion, mettre en place un outil de feedback management à l’échelle internationale oblige à prendre certaines précautions, pour comparer, autant que faire se peut, ce qui est comparable, de manière uniforme et avec un redressement lié à la culture. Le mieux n’est-il pas que chaque filiale fasse un benchmark avec ses concurrents locaux (sur les produits directement concurrents, avec une seule méthode de recueil et sur une population ayant un seul référentiel culturel) et que les headquarters ne prennent en compte que les fluctuations des écarts qui existent entre chaque filiale et leurs concurrents locaux ? Une idée qui pourrait faire son chemin…

Hervé CEBULA, CEO de Mediatech Solutions

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