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L’entreprise libérée : intox managériale ou grand soir du management ?

Trois questions pour aller plus loin

Il importe donc de prendre au sérieux la question que posent les témoignages de ces entreprises « libérées », sans fiche de poste ni contrôle des horaires, où la prescription a laissé la place à l’autonomie de décision et d’action des niveaux les plus modestes.

Bien entendu, ce n’est pas pour sombrer dans une nouvelle mode managériale, encore moins pour en faire une nouvelle « one best way » : il doit être clair que chaque entreprise, chaque organisation s’inscrit dans un contexte spécifique, et que la « libération » réussie ici ou là n’est ni forcément généralisable ni même durable, tout comme le maintien d’un management bureaucratique ou classique ailleurs n’a rien d’une fatalité. Pour autant, les retours d’expérience des organisations « libérées » sont à prendre comme autant d’interpellations utiles et positives, notamment sur trois registres :

• d’abord, le registre classique du style de management. Depuis que le management est objet de formation et de recherche, des centaines de grilles de lecture, de tests et de questionnaires ont été développés pour évaluer, mesurer, diagnostiquer l’attitude et les méthodes d’un manager. Les exemples et les incantations des « leaders libérateurs » peuvent hérisser le poil, mais elles ont ceci de bon qu’elles renvoient à tous les responsables des questions fondamentales : moi manager, ai-je suffisamment expliqué le « pourquoi », le sens de notre travail, ou me suis-je réfugié derrière le « comment » en distribuant un planning ou surveillant le respect de procédures ?

• Ensuite, deuxième registre, la capacité d’innovation de l’organisation. Toutes les entités cherchent aujourd’hui à innover, que ce soit dans les produits, le service, la relation au client ou à l’usager. Or, il y a de nombreux récits d’innovation dans les témoignages d’entreprises libérées, qui tranchent avec cette tendance forte consistant à mettre l’innovation en méthodes ou en processus. Moi manager, est-ce que j’accepte de laisser les salariés concernés par les problèmes trouver eux-mêmes les solutions créatives ?

• Enfin, troisième registre, la qualité de vie au travail. À l’heure des risques psycho-sociaux ou des « bullshit jobs », laisser le salarié définir tout ou partie de son travail et de ses objectifs renforce certainement le confort et la prise sur l’activité, qui sont autant de moteurs du bien-être au travail (Abord de Chatillon E. et Richard D. (2015)). Moi manager, est-ce que j’ose ainsi mettre du « slack », du mou, du flou dans l’organisation de mon entreprise ?

L’entreprise libérée n’est donc ni une nouvelle « best practice » ni le grand soir du management, mais elle peut et doit nous interpeller positivement pour faire progresser nos organisations.


La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.


A propos

Par Christian Defélix - Directeur de Grenoble IAE - Responsable de la chaire capital humain et innovation - Université Grenoble Alpes

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